Der Kunde ist keine Abteilung

Kundenzentrierung im Unternehmen verbindet Abteilungen entlang der gesamten Customer Journey

Kunden kennen Ihr Organigramm nicht. Und es interessiert sie auch nicht. Wenn eine Lieferung verspätet ist, eine Rechnung nicht stimmt oder eine Anfrage zwischen Vertrieb und Service hängen bleibt, erlebt der Kunde nicht drei Abteilungen. Er erlebt ein Unternehmen. Genau deshalb ist einer der bekanntesten Sätze zur Kundenzentrierung noch immer so relevant: Der Kunde ist keine Abteilung.

Aus Kundensicht gibt es keine Silos

Organisationen brauchen Funktionen, Verantwortlichkeiten und Spezialisierung. Das ist sinnvoll. Problematisch wird es, wenn die internen Grenzen stärker werden als die gemeinsame Verantwortung für den Kunden.

Ein klassisches Beispiel: Der Vertrieb verspricht eine individuelle Lösung, Operations optimiert auf Standardisierung, der Service muss später die Lücke erklären. Jede Funktion kann für sich nachvollziehbar gehandelt haben – und trotzdem entsteht für den Kunden ein schlechtes Erlebnis.

Customer Experience ist deshalb inhärent funktionsübergreifend. Werden einzelne Touchpoints oder Prozesse isoliert optimiert, verbessert sich vielleicht die lokale Kennzahl, aber nicht zwingend die End-to-End-Journey. Genau hier liegt die Gefahr funktionaler Silos.

Kundenzentrierung lässt sich nicht delegieren

Viele Unternehmen schaffen eine CX-Funktion und erwarten von ihr anschließend, das Unternehmen kundenorientierter zu machen. Eine zentrale Funktion kann enorm wichtig sein: Sie schafft Methoden, Transparenz, Governance und Momentum. Aber sie kann das Kundenerlebnis nicht allein liefern.

Denn selbst Bereiche ohne direkten Kundenkontakt beeinflussen Kunden. Einkauf entscheidet über Verfügbarkeit. IT über Einfachheit und Stabilität. Finance über Rechnungsprozesse. HR darüber, welche Menschen eingestellt, entwickelt und belohnt werden. Führung darüber, ob Mitarbeiter im entscheidenden Moment Spielraum haben.

Deshalb lautet die eigentliche Frage nicht: „Wer ist für den Kunden zuständig?“ Sondern: „Welchen Beitrag leisten wir in unserem Bereich dazu, dass der Kunde das gewünschte Erlebnis bekommt?“

Gemeinsame Verantwortung braucht klare Verantwortung

„Alle sind verantwortlich“ darf allerdings nicht bedeuten, dass am Ende niemand verantwortlich ist. Genau hier braucht es gute Governance. Für wichtige Customer Journeys müssen End-to-End-Verantwortung, Entscheidungsrechte und gemeinsame Ziele geklärt sein.

Cross-funktionale Teams sind besonders wirksam, wenn sie nicht nur beraten, sondern tatsächlich Probleme entlang einer Journey lösen dürfen. McKinsey zeigt in verschiedenen Operating-Model-Ansätzen, dass kundenorientierte Organisationen Entscheidungen stärker entlang von Journeys und Wertbeiträgen organisieren – statt ausschließlich entlang funktionaler Zuständigkeiten.

Das bedeutet nicht, das Organigramm komplett abzuschaffen. Es bedeutet, eine zweite Logik ernst zu nehmen: die Logik des Kunden.

Wie Sie Silos praktisch überwinden

Starten Sie mit konkreten Kundensituationen statt abstrakten Appellen. Legen Sie beispielsweise eine reale Journey auf den Tisch und markieren Sie, welche Bereiche an welchem Moment beteiligt sind. Oft wird schon dadurch sichtbar, wie viele interne Übergaben ein scheinbar einfacher Kundenwunsch auslöst.

Schaffen Sie gemeinsame Ziele. Wenn Vertrieb ausschließlich auf Abschluss, Service ausschließlich auf Bearbeitungszeit und Operations ausschließlich auf Kosten optimiert, entstehen zwangsläufig Zielkonflikte. Ergänzende Journey-KPIs helfen, den gemeinsamen Erfolg sichtbar zu machen.

Und schaffen Sie Begegnung. Kundenfeedback, gemeinsame Workshops und regelmäßige cross-funktionale Reviews sorgen dafür, dass Teams nicht nur über ihre eigene Leistung sprechen, sondern über das Ergebnis für den Kunden.

Mein drittes Prinzip: Kundenverbunden sind alle – oder niemand

Niemand muss jedes Kundenproblem persönlich lösen können. Aber jeder sollte Verantwortung dafür übernehmen, dass ein Anliegen ernst genommen und sinnvoll weitergebracht wird.

Das klingt klein, verändert aber Kultur. Aus „nicht mein Bereich“ wird „ich helfe, dass es an die richtige Stelle kommt“. Aus einer Übergabe wird gemeinsame Verantwortung.

Kundenzentrierung ist deshalb weder eine Abteilung noch eine Stellenbeschreibung. Sie ist eine Gemeinschaftsleistung. Und sie funktioniert nur, wenn die Organisation lernt, ihre eigenen Grenzen dort zu überwinden, wo der Kunde sie sonst zu spüren bekommt.

Was Sie daraus mitnehmen können

·       Kunden erleben ein Unternehmen, nicht dessen Abteilungen.

·       Eine CX-Funktion kann koordinieren, aber Kundenzentrierung nicht stellvertretend liefern.

·       End-to-End-Journeys brauchen cross-funktionale Zusammenarbeit und klare Verantwortung.

·       Gemeinsame KPIs und echte Kundensituationen helfen, Silos praktisch zu überwinden.

Sie möchten Kundenzentrierung in Ihrem Unternehmen nicht nur diskutieren, sondern wirksam verankern? Lassen Sie uns darüber sprechen, wo Sie heute stehen – und welcher nächste Schritt für Ihre Organisation sinnvoll ist.

Buchhinweis

Dieser Beitrag greift eines der sechs Prinzipien auf, mit denen ich die zentralen Gedanken meines Buches „Kundenverbunden“ zusammenfasse. Darin zeige ich ausführlicher, wie Unternehmen Kundenzentrierung ganzheitlich verankern – von Strategie und Organisation über Customer Experience bis zur Frage, welche Rolle der Mensch im KI-Zeitalter spielt.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

• Wer ist im Unternehmen für Kundenzentrierung verantwortlich?

  Kundenzentrierung ist eine gemeinsame Verantwortung des gesamten Unternehmens. Eine CX-Funktion kann koordinieren und befähigen, das Kundenerlebnis entsteht jedoch durch das Zusammenspiel vieler Bereiche.

• Warum schaden Silos der Customer Experience?

  Weil Kunden End-to-End-Journeys erleben, während Unternehmen häufig einzelne Funktionen optimieren. Schlechte Übergaben, widersprüchliche Ziele und fehlende Informationen werden dadurch direkt für Kunden spürbar.

• Braucht ein Unternehmen trotzdem eine CX-Abteilung?

  Eine zentrale CX-Funktion kann sehr sinnvoll sein, etwa für Strategie, Methoden, Customer Insights, Governance und Befähigung. Sie sollte jedoch nicht zum alleinigen Eigentümer des Kundenerlebnisses werden.

• Wie kann man funktionsübergreifende Kundenzentrierung fördern?

  Durch Journey-Verantwortung, cross-funktionale Teams, gemeinsame KPIs, klare Entscheidungsrechte, sichtbares Kundenfeedback und Führung, die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg belohnt.

Der Autor

Mathias Weber zählt zu den führenden Experten für Customer Experience, Kundenzentrierung und Transformationsbegleitung. Seit über 20 Jahren unterstützt er Unternehmen dabei, Kundenzentrierung nicht nur zu propagieren, sondern in Organisation, Führung und Kundenerlebnis wirksam umzusetzen. Zu seinen Kunden zählen internationale Konzerne wie die BMW Group, Porsche AG und Bosch Siemens Hausgeräte ebenso wie mittelständische Unternehmen und Hidden Champions. Als Berater, Autor, Speaker und Hochschuldozent zeigt er praxisnah, wie Unternehmen in gesättigten Märkten durch konsequente Kundenverbundenheit neue Potenziale erschließen, langfristige Kundenbeziehungen schaffen und zukunftsfähig bleiben.

Bildquelle: Foto von Ann H: https://www.pexels.com/de-de/foto/hierarchie-der-holzpuppen-auf-neutralem-hintergrund-38514402/