Kundenzentrierung beginnt mit einer unbequemen Frage
Ein Unternehmen kann seine Prozesse bestens kennen – und trotzdem wenig darüber wissen, wie Kunden diese Prozesse erleben. Genau darin liegt eine der größten Herausforderungen der Kundenzentrierung.
Drei Perspektiven für eine ehrliche Bestandsaufnahme
Wer Kundenzentrierung verbessern will, sollte nicht sofort nach Lösungen suchen. Zunächst lohnt sich ein Vergleich von drei Blickwinkeln: dem eigenen Unternehmen, den Kunden und dem Wettbewerb. Erst zusammen entsteht ein realistisches Bild.
1. Die interne Perspektive: Was glauben wir über uns selbst?
Fragen Sie nicht nur Vertrieb und Service. Auch IT, Logistik oder Buchhaltung beeinflussen das Kundenerlebnis. Ein Beispiel: Der Vertrieb verspricht eine schnelle Lieferung, während die interne Planung diese Zusage regelmäßig ausbremst. Für jede Abteilung mag der eigene Ablauf plausibel sein. Für Kunden entsteht trotzdem Enttäuschung.
Entscheidend ist, wo sich Selbstbild und gelebter Alltag unterscheiden. Mitarbeiter erkennen solche Widersprüche oft früher als jede Managementpräsentation.
2. Die Kundenperspektive: Was kommt tatsächlich an?
Ein gut dokumentierter Prozess ist noch kein gutes Kundenerlebnis. Stellen Sie sich einen Maschinenbauer vor: Nach Auftragseingang laufen intern alle Schritte planmäßig. Der Kunde erhält jedoch tagelang keine verständliche Information zum weiteren Ablauf. Intern ist alles im grünen Bereich. Aus Kundensicht entsteht Unsicherheit.
Deshalb braucht es neben Kennzahlen auch echte Kundenstimmen. Nicht um jede Einzelmeinung zur Wahrheit zu erklären, sondern um die Wirkung der eigenen Abläufe besser zu verstehen.
3. Die Wettbewerbsperspektive: Was ist längst selbstverständlich?
Ein Unternehmen kann sich für seine Erreichbarkeit loben – während Wettbewerber bereits rund um die Uhr transparente Statusinformationen anbieten. Oder es investiert in schnellere Reaktionszeiten, obwohl Kunden in der Branche längst vor allem proaktive Kommunikation erwarten.
Der Vergleich mit anderen zeigt, wo die eigene Leistung nur dem Marktstandard entspricht und wo echte Differenzierung möglich ist. Dabei lohnt auch der Blick über die eigene Branche hinaus.
Nicht gleich die nächste Maßnahme starten
Die Versuchung ist groß, aus den ersten Erkenntnissen sofort ein Softwareprojekt oder eine neue Initiative abzuleiten. Besser ist es, zunächst die Widersprüche zwischen den drei Perspektiven sichtbar zu machen. Denn die spannendsten Fragen entstehen oft genau dort, wo sich die Antworten unterscheiden.
Eine Bestandsaufnahme muss nicht sofort alle Antworten liefern. Ihr Wert liegt darin, die richtigen Fragen auf den Tisch zu bringen – bevor Zeit und Geld in die falschen Lösungen fließen.
Merksatz: Nicht das interne Selbstbild entscheidet über das Kundenerlebnis, sondern das, was Kunden tatsächlich erfahren – auch im Vergleich zu ihren Alternativen.
Drei Perspektiven – erst zusammen ergibt sich ein realistisches Bild
Eine Bestandsaufnahme ist mehr als eine interne Stimmungsabfrage. Ich unterscheide drei Perspektiven: den Blick nach innen, den Blick auf den Kunden und den Blick auf den Wettbewerb. Jede zeigt einen anderen Ausschnitt. Wer nur interne Prozesskennzahlen betrachtet, kann zu dem Schluss kommen, alles sei gut organisiert. Wer ausschließlich Kundenbefragungen liest, erkennt womöglich die Ursachen für bestimmte Erfahrungen nicht. Und wer den Wettbewerb ausblendet, verwechselt einen eigenen Fortschritt leicht mit einem echten Vorsprung.
Der Blick nach innen: Was erleben Mitarbeiter und Führungskräfte?
Die interne Bestandsaufnahme beginnt nicht mit einem neuen Fragebogen. Oft lohnt es sich, vorhandene Leitbilder, Entscheidungen und Erfahrungen genauer anzusehen. Besonders aufschlussreich sind Gespräche über konkrete Situationen: Was passiert, wenn ein Kundenwunsch mit einer internen Regel kollidiert? Wer darf entscheiden? Und was wird in Managementrunden tatsächlich belohnt? Ein illustratives Beispiel aus dem B2B-Geschäft: Ein Serviceteam möchte einem Kunden rasch helfen, benötigt dafür aber drei Freigaben. Die Mitarbeiter sind kundenorientiert. Die Organisation macht es ihnen schwer.
Der Blick auf den Kunden: Entscheidend ist das tatsächliche Erlebnis
Kunden erleben nicht, wie sorgfältig ein Unternehmen seine Prozesse dokumentiert hat. Sie erleben Wartezeiten, Übergaben, Erreichbarkeit und den Umgang mit Problemen. Ein Industriekunde kann etwa mit der technischen Qualität einer Maschine sehr zufrieden sein und sich trotzdem nach der Bestellung alleingelassen fühlen. Die interne Sicht lautet: Auftrag erfolgreich abgeschlossen. Die Kundensicht lautet: Was passiert jetzt eigentlich? Solche Unterschiede werden sichtbar, wenn vorhandenes Feedback mit offenen Kundengesprächen verbunden wird. Nicht die perfekte Statistik ist am Anfang entscheidend, sondern ein ehrliches Verständnis.
Der Blick auf den Wettbewerb: Was ist Standard, was begeistert?
Der dritte Blick richtet sich nach außen. Was erwarten Kunden inzwischen als Selbstverständlichkeit? Wo haben andere Anbieter die Messlatte verschoben? Ein mittelständischer Zulieferer muss dabei nicht nur die direkte Konkurrenz betrachten. Auch Erfahrungen mit digitalen Services aus anderen Branchen prägen Erwartungen an Transparenz und Geschwindigkeit. Entscheidend ist nicht, jede gute Idee zu kopieren. Entscheidend ist zu erkennen, wo ein Unternehmen lediglich mithält und wo es ein eigenes, unverwechselbares Kundenerlebnis schaffen kann.
Die wichtigste Erkenntnis ist oft eine unbequeme
Wenn die drei Perspektiven nebeneinanderliegen, entstehen nicht automatisch schöne Ergebnisse. Vielleicht zeigen sie, dass ein vermeintlich herausragender Service stark von einzelnen engagierten Menschen abhängt. Oder dass Kunden eine ganz andere Stärke schätzen als diejenige, die intern beworben wird. Genau deshalb lohnt sich die Bestandsaufnahme. Sie ist kein Audit, das möglichst gut bestanden werden muss, sondern der Ausgangspunkt für sinnvolle Veränderung. Wie sich die drei Perspektiven systematisch zusammenführen lassen, vertiefe ich in meinem Buch.
Wenn Sie den nächsten Schritt in Ihrem Unternehmen gehen möchten, freue ich mich über einen unverbindlichen Austausch.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
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Sie betrachtet drei Perspektiven: die interne Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften, das tatsächliche Erleben der Kunden und die Standards sowie Chancen im Wettbewerb.
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Sie zeigen oft Abläufe und Ergebnisse, erklären aber nicht immer, wie sich diese für Kunden anfühlen.
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Indem es zunächst interne Erfahrungen, vorhandenes Kundenfeedback und öffentlich verfügbare Wettbewerbsinformationen nebeneinanderlegt. Die vertiefte Methodik erläutert das Buch „Kundenverbunden“.
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Die interne Perspektive, die Kundenperspektive und die Wettbewerbsperspektive. Erst zusammen zeigen sie, wie Kundenorientierung intern verstanden, extern erlebt und im Markt eingeordnet wird.
Der Autor
Mathias Weber zählt zu den führenden Experten für Customer Experience, Kundenzentrierung und Transformationsbegleitung. Seit über 20 Jahren unterstützt er Unternehmen dabei, Kundenzentrierung nicht nur zu propagieren, sondern in Organisation, Führung und Kundenerlebnis wirksam umzusetzen. Zu seinen Kunden zählen internationale Konzerne wie die BMW Group, Porsche AG und Bosch Siemens Hausgeräte ebenso wie mittelständische Unternehmen und Hidden Champions. Als Berater, Autor, Speaker und Hochschuldozent zeigt er praxisnah, wie Unternehmen in gesättigten Märkten durch konsequente Kundenverbundenheit neue Potenziale erschließen, langfristige Kundenbeziehungen schaffen und zukunftsfähig bleiben.
Foto von Pavel Danilyuk: https://www.pexels.com/de-de/foto/menschen-sitzung-sitzen-mockup-6340618/