Kundenverbunden werden - Teil 2

Wie Sie besondere Kundenerlebnisse schaffen und Ihre Marke stärken.

Teil 2: Wie werde ich als Marke kundenverbunden?

Intro

Besondere Kundenerlebnisse zu schaffen - das heißt die Erwartungen der Kunden zu übertreffen, und das auch bzw. gerade in kritischen Situationen. Es bedeutet auch, durch Empathie und Interaktionen von Mensch zu Mensch, individuelle Erlebnisse für Kunden zu schaffen und das nicht in Abhängigkeit von der individuellen Stimmung, sondern systematisch durch die Befähigung der gesamten Organisation. Wie das geht, lesen Sie hier.

Warum Ihre Kunden keine besonderen Erlebnisse haben – die Top 5

Bevor die eigentliche Arbeit beginnt, gilt es die Handlungsbedarfe in puncto Kundenverbundenheit zu identifizieren – durch eine interne Bestandsaufnahme, durch Gespräche mit Mitarbeitern und Management und – genau – mit Kunden. Oft kommen dabei eine oder mehrere der folgenden Handlungsfelder in Betracht:

• Fehlende Ambition, das heißt ein zufriedener oder sogar nur ein nicht verärgerter Kunde ist ausreichend.

• Fehlende Konsistenz in der Steuerung von Kundenerlebnisse, das heißt Kundenerlebnisse sind abhängig von der Tagesform einzelner Mitarbeiter im Kundenkontakt oder von anderen Umständen.

• Fehlende Guidelines im Kundenkontakt, das heißt es gibt kein definiertes Zielbild und Richtlinien im Unternehmen für die Gestaltung besonderer Kundenerlebnisse.

• Fehlende Kundenkultur durch ausgeprägtes Abteilungs- bzw. Silodenken, das heißt die Organisation ist primär mit sich selbst beschäftigt, statt den Fokus auf den Kunden zu legen.

• Fehlende Kundenkenntnis bzw. Kundendaten, das heißt, dass Informationen über Kunden und deren Bedürfnisse nicht vorliegen bzw. diese nicht durchgängig im Unternehmen bekannt sind.

Der gemeinsame Nordstern: Die Vision

Wo soll die Reise hingehen? Das Customer-Experience-Vision-Statement gilt als langfristiger, gemeinsamer Orientierungspunkt für Mitarbeiter und Führungskräfte bei allen Entscheidungen, die das Kundenerlebnis betreffen (und das sind ganz schön viele). Die Vision darf und soll durchaus mutig formuliert sein und darf sich auch ein bisschen unbequem anfühlen. Beispiele?

• American Express - „Provide the world’s best customer experience every day.“

• Lexus - „Lexus will treat each customer as we would a guest in our home.”

• Singapore Airlines - „To be the world’s leading airline, most admired for our innovation and service.”

Diese Vision wird in einem nächsten Schritt in einen sogenannten Kundenkompass übersetzt und konkretisiert. Dieser Kompass schafft eine einheitliche Kalibrierung der gesamten Organisation auf das Kundenerlebnis durch die Definition einheitlicher Verhaltensprinzipien für eine Marke. Damit werden konsistente, hochwertige Markenerlebnisse sicher gestellt – von der Begrüßung, zur Produktdemonstration bis zur Beschwerde und zum Servicefall.

Die Marke als Impulsgeber für einzigartige Kundenerlebnisse nutzen

Die Positionierung der Marke ist ein wichtiger Impulsgeber für das Kundenerlebnis. Was gibt es nur bei Ihrer Marke? Was macht genau diese Interaktion so besonders?

Gelingt es einer Marke, vorauszuschauen und das eigene Markenversprechen dafür zu nutzen, differenzierende Akzente zu setzen, so wird die Marke zum echten Customer Centricity Booster. Ihre Marke macht Kundenzentrierung im Ergebnis dadurch glaubwürdiger, wirkungsvoller und effizienter.

Wirklich kundenverbundene nutzen ihr Markenversprechen, um einzigartige, nicht kopierbare Erlebnisse zu bieten.

Vier Handlungsfelder für mehr Kundenverbundenheit

Organisationen und Kulturen sind komplexe Ökosysteme. Es gibt keine allgemeingültige Blaupause oder Schritt-für-Schritt-Anleitung für Organisationsentwicklung. Bei Veränderungsprozessen haben sich jedoch vier Handlungsfelder herauskristallisiert, die es zu beachten gilt bei der Transformation zur kundenverbundenen Organisation:

Handlungsfeld 1: Das Topmanagement geht voran

„Wenn es für meinen Chef wichtig ist, ist es auch wichtig für mich.“ Kundenverbundene Unternehmen haben das Thema Kunde auf der Agenda stets ganz oben. Durch die Schaffung regelmäßiger Steuerungskreise oder die konsequente Verzielung und Bonifizierung von Mitarbeitern hinsichtlich definierter, kundenbezogener Ziele gelingt es Führungskräften dieser Organisationen, Kundenkultur auf allen Leveln aktuell und relevant zu halten.

Handlungsfeld 2: Kunde ist Teil jeder Abteilung

„Mit Kunden habe ich nichts zu tun, dafür gibt’s ja den Vertrieb“ – kommt Ihnen dieser Satz bekannt vor? In der Tat sind die meisten Prozesse in einzelnen Abteilungen ausschließlich an internen Zielen und rein funktional ausgerichtet: Der Vertrieb soll Umsatz machen, die Personalabteilung die Fluktuation gering halten und der Einkauf soll Einsparungen realisieren. Das Ziel „Kundenerlebnis“ taucht dabei selten auf und steht möglicherweise im Konflikt mit anderen Zielen – zumindest auf kurze Sicht. Langfristig bedeutet gelebte Kundenkultur wirtschaftlichen Erfolg (siehe dazu auch Teil 1 dieser Artikelserie).

Handlungsfeld 3: Kunde ist nicht abstrakt sondern Daily Business

Kundenfokus muss im Tagesgeschäft eines jeden einzelnen Mitarbeiters ankommen, nur so wird das Thema wirklich greifbar. Mitarbeiter, sowohl mit direktem Kontakt zum Kunden, und auch diejenigen ohne direkten Kundenkontakt, müssen auf operativer Ebene befähigt werden. Es gilt, Standards und Guidelines als Orientierung zu definieren und Mitarbeiter sowohl fachlich, als auch hinsichtlich ihrer Beziehungskompetenz zu trainieren.

Handlungsfeld 4: Kunde präsent halten

Die Botschaft in diesem Handlungsfeld ist klar: „Unser Kunde ist wichtig – und Du trägst dazu bei!“ Den Kunden ins Zentrum zu stellen bedeutet also auch, dies auch im Unternehmen präsent und greifbar zu kommunizieren. Als Mitarbeiter eines wirklich kundenverbundenen Unternehmens „springt“ einem dieser Anspruch ständig entgegen, z. B. durch eine Kampagne, Wettbewerbe oder spezielle Aktionstage – der Mix und die Regelmäßigkeit sind dabei entscheidend.

Zusammengefasst:

Um kundenverbunden zu werden, müssen Sie zunächst die individuellen Handlungsbedarfe verstehen und das Kundenerlebnis und die differenzierenden Verhaltensstandards für Ihre Marke definieren. Damit sich daraus eine gelebte Kundenkultur entwickelt, gilt es dieses Selbstverständnis in einem Transformationsprozess zum Teil der internen Kultur zu machen und diese damit langfristig nicht nur zu verändern, sondern auch zu verbessern. Wie keine andere Instanz kann der Kunde intern unterschiedliche Perspektive zusammenbringen und eine gemeinsame Ausrichtung erzeugen.

Noch tiefer einsteigen können Sie im Buch Kundenverbunden, das 2024 im Verlag Springer Gabler erschienen ist. Die Printausgabe und das E-Book sind unter anderem hier erhältlich und überall da, wo es Bücher gibt.

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in der Regel die männliche Form gewählt. Selbstverständlich gelten sie im Sinne der Gleichbehandlung für alle Geschlechter. Die verkürzte Form hat ausschließlich redaktionelle Gründe und stellt keine Wertung dar.