Ein bisschen Kundenzentrierung funktioniert nicht
Kundenzentrierung nachhaltig verankern – langfristiger Weg statt kurzfristiges CX-Projekt
Viele Unternehmen starten Kundenzentrierung mit viel Energie. Workshops, Programme, neue Kennzahlen, vielleicht sogar ein eigenes CX-Team. Und dann? Zwei Jahre später ist das nächste strategische Thema wichtiger. Genau hier liegt eines der größten Missverständnisse: Kundenzentrierung ist kein Projekt, das man erfolgreich abschließt. Sie ist eine langfristige Entscheidung darüber, wie ein Unternehmen geführt wird.
Kundenzentrierung scheitert selten an der Idee
Kaum eine Führungskraft würde heute ernsthaft behaupten, der Kunde sei unwichtig. Das Problem beginnt deshalb meist nicht beim Wollen, sondern beim Durchhalten. Zu Beginn einer Initiative ist Aufmerksamkeit leicht zu erzeugen. Es gibt ein Kick-off, sichtbare Sponsoren und eine hohe Erwartungshaltung. Schwieriger wird es, wenn die erste Euphorie verschwunden ist, Budgets neu verteilt werden und andere Themen auf die Agenda drängen.
Aus meiner Beratungspraxis kenne ich genau diesen Moment. Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr: „Finden wir Kundenzentrierung wichtig?“ Sondern: „Ist sie uns noch wichtig, wenn sie mit anderen Prioritäten konkurriert?“ Erst dort zeigt sich, ob Customer Centricity wirklich Teil der Unternehmenslogik geworden ist oder nur eine Initiative auf Zeit war.
McKinsey beschreibt CX ausdrücklich als Top-Management-Aufgabe und betont, dass nachhaltige Wirkung klare Verantwortlichkeiten, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine dauerhafte Verankerung im Operating Model braucht. Das ist ein wichtiger Punkt: Kundenorientierung darf nicht davon abhängen, ob gerade ein besonders engagierter CX-Verantwortlicher das Thema antreibt.
Warum Programme nach dem Kick-off an Kraft verlieren
Ein typisches Muster ist die fehlende Verbindung zwischen Kundenerlebnis und Geschäftswirkung. Solange CX vor allem als „weiches“ Thema wahrgenommen wird, verliert es im Wettbewerb um Ressourcen schnell gegen Kosten-, Digitalisierungs- oder Vertriebsprogramme. Wer Kundenverbundenheit langfristig verankern will, muss deshalb immer wieder zeigen, welchen konkreten Unterschied sie macht.
Das können bessere Kundenbewertungen, weniger Beschwerden, eine höhere Wiederkaufsrate, geringere Abwanderung oder schlicht eine Kundengeschichte sein, die im Unternehmen hängen bleibt. Besonders wirksam wird es, wenn qualitative und wirtschaftliche Wirkung zusammenkommen. McKinsey weist seit Jahren darauf hin, dass CX-Transformationen häufig ins Stocken geraten, wenn die Verbindung zwischen Kundenerlebnis und Wertschöpfung nicht sichtbar wird.
Das bedeutet nicht, jede menschliche Begegnung sofort in Euro übersetzen zu müssen. Aber eine Organisation muss verstehen, warum sich die Anstrengung lohnt. Sonst wird aus Kundenzentrierung irgendwann ein Luxus, den man sich nur in guten Zeiten leistet.
Kundenzentrierung braucht Brücken zu anderen Prioritäten
Ein zweiter Fehler ist, Customer Centricity als eigenes Universum aufzubauen. Dann existieren CX-Workshops neben der Markenstrategie, Journey-Projekte neben der Digitalisierung und Kundenkennzahlen neben den eigentlichen Management-KPIs. Das schafft Inseln – und Inseln werden irgendwann abgeschnitten.
Stärker ist die Gegenbewegung: Kundenorientierung mit den Themen verbinden, die ohnehin strategisch relevant sind. Bei einer neuen Markenpositionierung lautet die Frage: Wie wird das Markenversprechen für Kunden konkret erlebbar? Bei KI: Wo verbessert Technologie tatsächlich das Kundenerlebnis – und wo braucht es bewusst einen Menschen? Bei Effizienz: Welche Vereinfachung senkt nicht nur Kosten, sondern reduziert zugleich Aufwand für Kunden?
So wird Kundenzentrierung nicht zum zusätzlichen Thema. Sie wird zur Perspektive, aus der andere Themen besser entschieden werden.
Drei Dinge, die Unternehmen dauerhaft tun sollten
Erstens: Das Top-Management muss sichtbar dranbleiben. Nicht nur beim Start, sondern auch Jahre später. Führungskräfte prägen durch ihre Fragen, Entscheidungen und Prioritäten, was in einer Organisation tatsächlich zählt.
Zweitens: Wirkung sichtbar machen. Kundenfeedback gehört nicht in ein Dashboard, das nur das CX-Team sieht. Gute wie kritische Rückmeldungen müssen in Managementrunden, Teams und Entscheidungen ankommen.
Drittens: Rituale schaffen. Eine wiederkehrende Kundenstory im Townhall, Journey-KPIs in Reviews oder die Frage „Was bedeutet diese Entscheidung für den Kunden?“ in wichtigen Meetings wirken unspektakulär. Genau deshalb sind sie so wertvoll: Sie machen Kundenorientierung zur Gewohnheit.
Mein erstes Prinzip: Ein bisschen kundenverbunden geht nicht
Ich formuliere es in meinem Buch bewusst zugespitzt: Ein bisschen Kundenverbundenheit funktioniert nicht. Entweder sie wird Teil der Art und Weise, wie ein Unternehmen denkt und handelt – oder sie bleibt eine Initiative auf Zeit.
Das heißt nicht, dass jedes Unternehmen von heute auf morgen perfekt kundenorientiert sein muss. Im Gegenteil. Kundenzentrierung ist ein Entwicklungsweg. Aber die Entscheidung, diesen Weg ernsthaft zu gehen, darf nicht halbherzig sein.
Gerade in einer Zeit, in der Produkte, Prozesse und zunehmend auch Technologien leichter vergleichbar werden, gewinnt diese Konsequenz an Bedeutung. Die Beziehung zum Kunden entsteht nicht durch ein einzelnes Projekt. Sie entsteht durch viele Entscheidungen über viele Jahre.
Was Sie daraus mitnehmen können
· Kundenzentrierung ist eine langfristige Führungsentscheidung, kein zeitlich begrenztes Programm.
· Top-Management-Commitment wird vor allem dann sichtbar, wenn andere Prioritäten konkurrieren.
· Die Verbindung von Kundenerlebnis und Geschäftswirkung hält CX strategisch relevant.
· Routinen und wiederkehrende Kundensignale machen Kundenorientierung zur Gewohnheit.
Sie möchten Kundenzentrierung in Ihrem Unternehmen nicht nur diskutieren, sondern wirksam verankern? Lassen Sie uns darüber sprechen, wo Sie heute stehen – und welcher nächste Schritt für Ihre Organisation sinnvoll ist.
Buchhinweis
Dieser Beitrag greift eines der sechs Prinzipien auf, mit denen ich die zentralen Gedanken meines Buches „Kundenverbunden“ zusammenfasse. Hier zeige ich ausführlicher, wie Unternehmen Kundenzentrierung ganzheitlich verankern – von Strategie und Organisation über Customer Experience bis zur Frage, welche Rolle der Mensch im KI-Zeitalter spielt.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
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Kundenzentrierung bedeutet, Entscheidungen, Prozesse, Führung und Verhalten konsequent aus der Perspektive des Kunden zu betrachten und das gewünschte Kundenerlebnis systematisch in der Organisation zu verankern.
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Häufig verlieren sie nach dem Start an Priorität, bleiben in einzelnen Abteilungen hängen oder können ihren Beitrag zum Geschäftserfolg nicht sichtbar machen. Nachhaltige Kundenzentrierung braucht deshalb Führung, klare Verantwortlichkeiten, Messung und Ausdauer.
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Durch sichtbares Top-Management-Commitment, funktionsübergreifende Verantwortung, wiederkehrende Routinen, Kundenfeedback in Entscheidungsprozessen und eine klare Verbindung zwischen Kundenerlebnis und Unternehmenszielen.
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Nein. Projekte können wichtige Veränderungen anstoßen, aber Kundenzentrierung selbst ist eine dauerhafte Führungs- und Organisationsaufgabe.
Der Autor
Mathias Weber zählt zu den führenden Experten für Customer Experience, Kundenzentrierung und Transformationsbegleitung. Seit über 20 Jahren unterstützt er Unternehmen dabei, Kundenzentrierung nicht nur zu propagieren, sondern in Organisation, Führung und Kundenerlebnis wirksam umzusetzen. Zu seinen Kunden zählen internationale Konzerne wie die BMW Group, Porsche AG und Bosch Siemens Hausgeräte ebenso wie mittelständische Unternehmen und Hidden Champions. Als Berater, Autor, Speaker und Hochschuldozent zeigt er praxisnah, wie Unternehmen in gesättigten Märkten durch konsequente Kundenverbundenheit neue Potenziale erschließen, langfristige Kundenbeziehungen schaffen und zukunftsfähig bleiben.
Die externen Quellen dienen zur fachlichen Einordnung und Ergänzung des Beitrags. Zugriff: August 2026.
• McKinsey & Company – How the operating model can unlock the full power of customer experience
• McKinsey & Company – Linking the customer experience to value
• McKinsey & Company – The three building blocks of successful customer-experience transformations
Bildquelle: Foto von Connor Martin: https://www.pexels.com/de-de/foto/wald-grune-baume-leere-strasse-estrada-em-ziguezague-5526450/