Mathias Weber im Interview mit Springer Fachmedien

Springer Fachmedien, Wiesbaden

In seinem neuen Buch beschreibt Mathias Weber, warum Unternehmen eine neue – kundenverbundene – Kultur etablieren und pflegen müssen und wie diese Transformation gelingt. Ein einzigartiges Kundenerlebnis war noch nie so erfolgskritisch wie heute. Viele Unternehmen setzen daher auf kundenorientierte Prozesse und die Sammlung verwertbarer Kundendaten. Doch Kunden sind mehr als die Summe ihrer Daten. Fast immer entstehen besondere Markenerlebnisse und echte Wow-Momente durch Empathie, den persönlichen Touch oder die berühmte Extrameile, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Kunden gehen.

SN: Die Erwartungshaltung von Kunden und Kundinnen hat sich in den letzten Jahren, insbesondere im Zuge der Coronapandemie, stark verändert. Welche neuen Anforderungen müssen Unternehmen heute erfüllen, um in einem zunehmend digitalisierten und auf Kundenbedürfnisse fokussierten Umfeld erfolgreich zu bestehen?

MW: Seit einigen Jahren erleben wir eine regelrechte „Erwartungsinflation“, das bedeutet, dass Kunden generell immer höhere Anforderungen an die Customer Experience haben. Angebote wie Amazon Prime führen zu allgemein gestiegenen Erwartungen an Schnelligkeit, Flexibilität, Kulanz oder auch Erreichbarkeit. Gerade Digitalriesen wie Amazon, Apple oder Google setzen die Messlatte sehr hoch. So kann und muss heute jedes Unternehmen noch kundenzentrierter agieren, um im Wettbewerb mithalten zu können. Die Umsetzung im Detail wird dabei von der Branche, den Wettbewerbern und individuellen Stärken der eigenen Marke beeinflusst. Es geht letztendlich darum, einen relevanten Unterschied beim Kunden zu machen – im besten Fall auf eine markentypische, differenzierende Art und Weise.

SN: Was bedeutet echte Kundenzentriertheit in der Praxis und wie kann diese im Rahmen der Markenbildung erfolgreich umgesetzt werden? Welche Maßnahmen müssen Unternehmen ergreifen, um Kundenzufriedenheit und -bindung langfristig zu fördern und gleichzeitig ihre Marke zu stärken?

MW: Die beiden Konstrukte „Kunde“ und „Marke“ sind untrennbar miteinander verbunden und stellen zwei Seiten derselben Medaille dar. Ein Unternehmen, das nicht konsequent Mehrwert für die eigenen Kunden schafft, wird nicht erfolgreich sein. Gleichwohl ist die Marke ein hocheffizientes und ganzheitliches Instrument, mit dem das eigene Selbstverständnis, also das, was ich als Marke verspreche nicht nur glaubwürdig und differenzierend einlösen kann, sondern gleichzeitig auch echte Relevanz und damit Attraktivität bei meinen Kunden erzeugen kann. Dieses Selbstverständnis muss zunächst einmal definiert werden und dann konsequent in der gesamten Organisation bei allen Mitarbeitern verankert werden, z.B. durch klare operative Leitlinien, das Training von weichen Fähigkeiten wie Empathie bis hin zur Anpassung der Kriterien für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Das sind nur ein paar Beispiele dafür, wie Kundenzentrierung ganz konkret umgesetzt wird. Der Weg ist dabei immer von innen nach außen.

SN: In Ihrem Buch beschreiben Sie konkret, wie die Transformation zu einer kundenverbundenen Organisation gelingt. Können Sie ein positives Beispiel nennen, wie eine Marke Kundenzentriertheit erfolgreich integriert hat?

MW: Da gibt es einige Beispiele. Sehr bekannte Namen wie Amazon oder die Ritz-Carlton Hotelgruppe werden hier oft genannt. Bei Amazon beispielsweise gibt es den berühmten leeren Stuhl: bei wichtigen Meetings bleibt ein Stuhl am Tisch immer leer – er repräsentiert den Kunden – für Gründer Jeff Bezos der wichtigste Teilnehmer im Meeting. Ein weiteres Beispiel ist die konsequente Messung des Kundenerlebnisses bei Amazon. Über 500 Kennzahlen werden laufend erfasst, über 80% davon beziehen sich direkt auf den Kunden und das Kundenerlebnis. Bei Ritz-Carlton werden Mitarbeiter sehr umfassend und weit über dem Branchendurchschnitt in puncto Service Exzellenz trainiert. In sogenannten Daily Line-ups spricht man jeden Tag im Team über das eigene Serviceverständnis und Wow-Momente, die für Gäste geschaffen wurden. Ferner hat jeder Mitarbeiter das Empowerment pro Tag und pro Gast bis zu 2000 Dollar auszugeben, um ein besonderes Erlebnis für einen Gast zu schaffen. Interessant ist hierbei zum einen zu erwähnen, dass beide dieser Marken jeweils eine Dienstleistung verkaufen: Onlinehandel bzw. Hotellerie. Eine Dienstleistung zu verkaufen, bedeutet auch, dass ich als Unternehmen kein physisches Produkt entwickle, sondern „nur“ einen Service. Das macht es in mancherlei Hinsicht einfacher den Kunden und nicht das Produkt in den Vordergrund zu stellen. Zum anderen haben beide diese Marken starke Gründerpersönlichkeiten, die das Thema „Kundenfokus“ von Anfang an gelebt und das Unternehmen dementsprechend aufgebaut haben. Natürlich gibt es auch viele Beispiele von Unternehmen, die keine Dienstleistung anbieten bzw. solche, die ihre Transformation zu Kundenzentrierung erfolgreich abgeschlossen haben. Generell kann man sagen, dass für viele Marken im globalen Wettbewerb ein gutes Produkt alleine heute oft nicht mehr ausreicht – das drum herum, also die Customer Experience wird immer wichtiger. Viele Studien zeigen, dass sich der Aufwand lohnt: Begeisterte Kunden sind loyaler und kundenzentrierte Unternehmen sind profitabler.

SN: Viele etablierte Marken stehen vor der Herausforderung, sich in einem sich schnell wandelnden Marktumfeld, das stark von Digitalisierung und veränderten Kundenansprüchen geprägt ist, neu zu positionieren. Was sind die größten Hürden, denen sich solche Marken stellen müssen, um relevant zu bleiben und wie können sie die Balance zwischen traditioneller Markenidentität und der Anpassung an moderne Kundenbedürfnisse finden?

MW: Das ist eine hochrelevante und spannende Frage, die sich viele etablierte Marken derzeit stellen. Begehrliche Marken haben schon immer das Spannungsfeld zwischen Selbstinszenierung und Bedürfnisbefriedigung erfolgreich gemeistert. In vielen Märkten haben wir mittlerweile ein Überangebot. Social Media zwingt Marken zu mehr Transparenz und Dialog mit der Marke. Jüngere Generationen äußern klar den Wunsch nach einem höheren Sinn bzw. Purpose einer Marke. Durch diese Faktoren verschiebt sich dieses Spannungsfeld gerade. Es geht weniger um reine Selbstdarstellung, sondern mehr um die Frage, was ich als Marke der Welt biete – anders gesagt: Impact vor Image. Viele traditionelle Marken müssen sich daher auch ein Stück weit neu erfinden und ihren größeren Beitrag zum großen Ganzen definieren. Gleichzeitig muss diese Weiterentwicklung im Einklang mit der eigenen DNA und Historie stehen – um dabei auch noch glaubwürdig zu bleiben.

SN: Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) haben oft den Ruf, flexibler und näher am Kunden zu sein als große Unternehmen. Haben KMU Vorteile gegenüber großen, etablierten Marken im Bereich Kundenzentrierung und wenn ja, wie können sie diese strategisch nutzen?

MW: Je größer und etablierter ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es generell neue Denk- und Handlungsweisen zu etablieren, das gilt auch für Kundenzentrierung. KMU sind meist schnell und flexibel, während große Konzerne oft das Gegenteil darstellen. Dafür haben sie mehr Ressourcen, auch in Form von Budgets. Ob groß oder klein – in der Regel machen die handelnden Menschen im Unternehmen den Unterschied – ob mit direktem Kundenkontakt oder ohne – ob Vorstandsvorsitzender oder Auszubildender. Unternehmen brauchen also vor allem ein gemeinsames und gelebtes Verständnis darüber, was Kundenzentrierung für sie bedeutet und wie die Umsetzung erfolgt. 

SN: Vielen Dank für das Gespräch!